"Una fusión de Altura" - EntornoInteligente
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Luego de 10 años de la fusión de Delta-Northwest, el 29 de octubre de 2008, está claro que la alianza que unió a estas aerolíneas después de una recesión económica, produjo una potencia mundial que hoy por hoy, demuestra su sólido crecimiento. Un negocio duradero, capaz de invertir en sus productos,servicios, comunidades y accionistas.

Bajo la dirección de Ed Bastian, CEO de Delta y presidente de la compañía durante el 2008 ayudó con sus ideas a liderar, esa importante transición junto a los equipos de Northwest y Delta. La estrategia busco combinar las fortalezas de ambas aerolíneas  en lo que hoy muchos reconocen los resultados de Delta por sus servicios, hospitalidad y cultura.

Con el pasar del tiempo la fusión entre Delta y Northwest, logró  alcanzar la confianza de clientes que hoy garantizan la solidez de una empresa,  capaz de invertir en su personal, productos, comunidades, servicios y accionistas.

Un modelo para el sector

  • Las inversiones de Delta en la experiencia a bordo, que van desde menús elaborados por chefs hasta el mejor entrenamiento en vuelo, están marcando la pauta para la industria. La aeronave insignia A350 y el nuevo A220 forman parte de una renovación continua de la flota que continúa mejorando la comodidad y la eficiencia del combustible.
  • Los equipos de operaciones de la aerolínea han establecido un nuevo estándar de confiabilidad, rompiendo récord constantemente de días sin cancelación y elevando las tasas de llegada a tiempo cada vez más altas. Gil West, Vicepresidente Ejecutivo Principal y Director de Operaciones, dirigió la integración de la fusión del servicio al cliente y los aeropuertos de Delta y Northwest.
  • El  desempeño operativo de los últimos 10 años ha transformado nuestro negocio a la vista de nuestros clientes”, dijo West. “Estamos cumpliendo e incluso superando sus expectativas como líderes del sector, y todo se debe al increíble trabajo del equipo de Delta”.
  • La fusión sirvió como un trampolín para el crecimiento mundial de Delta. El joint venture de la aerolínea o las sociedades de capital se multiplicaron de una (Air France) a más de media docena en 2008, y Delta ahora ofrece a los clientes conexiones fáciles con cientos de destinos en Europa, Asia y América Latina. Mientras tanto, en comparación con American y United, Delta fue la única aerolínea que incrementó el total de sus vuelos internacionales de larga distancia entre 2007 y 2017, hasta un 11 por ciento.
  • Delta ha invertido 7 mil millones de dólares en infraestructura aeroportuaria, con otros 12 mil millones de dólares por venir durante los próximos cinco años. Las inversiones permitirán a la aerolínea diseñar los aeropuertos del futuro en Nueva York, Atlanta, Seattle, Salt Lake City y Los Ángeles.
  • El reparto de utilidades ha resultado en pagos récord para los trabajadores de Delta, con más de 6 mil millones de dólares distribuidos, una cifra que ninguna compañía ha igualado. La compensación promedio ha aumentado en un 80 por ciento desde la fusión.

Mientras tanto, la cultura de la aerolínea centrada en las personas ha prosperado y sigue siendo la base del negocio.

 “Uno de los imperativos críticos que acordamos fue que esta era una fusión para y con nuestros equipos, no impuesta hacia ellos”, dijo Bastian. “Así que pusimos a nuestro personal en el centro y usamos eso como el verdadero norte para medir. Cuando llegamos a una encrucijada, mantuvimos a nuestra gente al frente y al centro en nuestra toma de decisiones, brindándoles las herramientas que necesitaban para tener éxito. Ellos las tomaron y sacaron lo mejor de ellas. Es por eso que son los mejores”.

 Joanne Smith, Directora de Recursos Humanos, señalo que la tarea requería humanidad y confianza. “Juntos, sabíamos que podíamos ser más fuertes”, comentó. “Como líderes, necesitábamos ser abiertos y transparentes y que todos supieran que iba a ser difícil, pero si nos ateníamos a nuestros valores, todo saldría bien. La situación requería un liderazgo de servicio y relaciones basadas en el cuidado a los empleados. Y funcionó porque confiamos el uno en el otro”.

‘Una gran aerolínea’

El mantra era “Una gran aerolínea”, y ese espíritu guió a la compañía fusionada.

Seth Kaplan, editor de Airline Weekly, dijo que los líderes de las fusiones corporativas se apresuran a decir que van a combinar lo mejor de ambas compañías. “Eso es fácil de decir, pero es difícil de hacer. En este caso, realmente lo hicieron “, dijo Kaplan en una entrevista.

La fusión de Delta y Northwest fue la primera de una ronda de consolidación en la que se unieron American y U.S. Airways, United y Continental, Southwest y AirTran, y Alaska y Virgin America. Kaplan dice que había demasiadas aerolíneas en 2008, y todas estaban demasiado preocupadas por la Supervivencia como para poder invertir en su gente, sus productos o servicios.

“Ahora, la industria aérea de los Estados Unidos se parece más a otras industrias, con tres o cuatro proveedores dominantes. “El resultado ha sido favorable, se han equilibrado los intereses de los accionistas, consumidores y empleados”, indicó Kaplan.

Delta y Northwest persiguieron una integración agresiva en todos los aspectos, desde programas de lealtad hasta la antigüedad de los empleados. “En octubre de 2008, teníamos una tarea increíblemente compleja por delante: reunir a dos prestigiosas aerolíneas a la vista de todo el sector “, dijo el presidente de Delta, Glen Hauenstein. “Juntos, nuestros equipos se pusieron manos a la obra y construyeron una marca más exitosa de lo que nadie podría haber predicho.

 El hecho de que los clientes en números récord ahora paguen regularmente una prima de ingresos para volar con nosotros es un testimonio de los productos superiores y el servicio de primera clase que brindan el equipo de Delta. Ha sido una hazaña asombrosa y todos los 80.000 empleados que formamos parte del equipo debemos sentirnos orgullosos de lo lejos que hemos llegado”.

Steve Sear, un ejecutivo de Northwest en 2008 que ahora se desempeña como Presidente de Delta, Vicepresidente Internacional e Internacional de Ventas Globales, dijo que, como muchos empleados de Northwest, estaba un poco nervioso por las noticias de la fusión, pero principalmente emocionado.

“La emoción fue porque estábamos a punto de tener el tamaño y la escala por primera vez para poder ganarle claramente a la competencia”, dijo. “Y eso sucedió por un par de razones clave. Primero, escuchamos a nuestros clientes para poder ofrecerles lo que querían y necesitaban. Igual de importante, escuchamos a nuestro equipo. Ayudamos a establecer un camino para el éxito y ellos allanaron el camino, trabajando como un solo equipo”.

‘La diferencia la hicieron las personas’ 

Incluso antes de que la fusión entrara en vigencia, los empleados de los centros de operaciones de ambas aerolíneas se conectaban y conocían en sesiones de bienvenida. Después de que se cerró la fusión, todas las estaciones del nuevo sistema de Delta organizaron celebraciones en las que los empleados se aplaudían entre sí con camisetas de “One Great Airline”. Ed y el entonces CEO Richard Anderson enviaron una nota personal de agradecimiento a todos los empleados.

 A principios de octubre, Delta reportó ingresos ajustados antes de impuestos para el trimestre de septiembre de 2018 de 1,6 mil millones de dólares a pesar de los fuertes vientos en contra del aumento en los precios del combustible. En 2015, Delta obtuvo ganancias históricas inimaginables antes de 2008. Y la aerolínea ahora ha obtenido calificaciones crediticias de grado de inversión de las tres agencias.

“La fusión nos permitió preparar la mesa para algo nuevo e increíble: invertir en el negocio, nuestro equipo y nuestros propietarios de una manera que nunca había sido posible”, dijo el Oficial Principal de Finanzas, Paul Jacobson.

Los expertos de la industria coinciden en que, si bien hubo contratiempos, la fusión Delta-Noroeste estableció un estándar difícil de igualar por otras fusiones de aerolíneas. Los líderes de Delta que vivieron la transición señalaron como responsables de este logro a su personal.

“La verdadera diferencia en la fusión Delta-Northwest fue la gente”, dijo Jacobson. “Fue el hecho de que todos estuvimos unidos para el objetivo común de servir a nuestros clientes y hacerlo de manera rentable, y todo lo demás llegó después de eso”

Declaraciones a futuro

Las declaraciones en esta actualización para inversionistas que no son hechos históricos, incluidas las declaraciones con respecto a nuestras estimaciones, expectativas, creencias, intenciones, proyecciones o estrategias para el futuro, pueden ser “declaraciones prospectivas” según se definen en la Ley de Reforma de Litigios de Valores Privados de 1995. Todas las declaraciones prospectivas implican una serie de riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de las estimaciones, expectativas, creencias, intenciones, proyecciones y estrategias reflejadas o sugeridas por las declaraciones prospectivas. Estos riesgos e incertidumbres incluyen, pero no se limitan a, costo del combustible de los aviones; el impacto de la actividad de cobertura de combustible, incluido el reequilibrio de nuestra cartera de coberturas, el registro de ajustes al mercado o la publicación de garantías en relación con nuestros contratos de cobertura de combustible; la disponibilidad de combustible para aviones; el desempeño de nuestras importantes inversiones en aerolíneas en otras partes del mundo; los posibles efectos de los accidentes que afectan a nuestra aeronave; violaciones o fallas de seguridad en nuestros sistemas de tecnologías de información; interrupciones en nuestra infraestructura de tecnologías la información; nuestra dependencia de la tecnología en nuestras operaciones; las restricciones que los convenios financieros en nuestros acuerdos de financiamiento podrían tener en nuestras operaciones financieras y comerciales; cuestiones laborales; los efectos del clima, los desastres naturales y la estacionalidad en nuestro negocio; los efectos de una interrupción prolongada en los servicios prestados ocasionados por otras aerolíneas regionales; incumplimiento o incapacidad del seguro para cubrir una responsabilidad significativa en la refinería de Monroe’s Trainer; el impacto de alguna regulación ambiental en la refinería de Trainer, incluidos los costos relacionados con las regulaciones estándar de combustible renovable; nuestra capacidad para retener a la alta dirección y empleados clave; daño a nuestra reputación y marca si estamos expuestos a una publicidad adversa significativa a través de las redes sociales; los efectos de los ataques terroristas o conflicto geopolítico; condiciones competitivas en la industria aérea; interrupciones o disrupciones del servicio en los principales aeropuertos en los que operamos; los efectos de la extensa regulación gubernamental en nuestro negocio; la sensibilidad de la industria aérea a períodos prolongados de condiciones económicas estancadas o débiles; la incertidumbre en las condiciones económicas y el entorno regulatorio en el Reino Unido relacionado con la probable salida del Reino Unido de la Unión Europea; y los efectos de la rápida propagación de enfermedades contagiosas.

La información adicional sobre los riesgos e incertidumbres que podrían causar diferencias entre los resultados reales y las declaraciones a futuro se encuentra en nuestras presentaciones de la Comisión de Bolsa y Valores, incluido nuestro Informe Anual en el Formulario 10-K para el año fiscal que finaliza el 31 de diciembre de 2017 y nuestro 10- Q para el período trimestral que finalizó el 31 de marzo de 2018. Se debe tener cuidado de no depositar confianza indebida en nuestras declaraciones a futuro, que representan nuestros puntos de vista solo al 3 de julio de 2018 y que no tenemos la intención de actualizar por los momentos.

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