La cuarta columna del éxito en la industria petrolera: El control de gestión | Capitulo (IV) » EntornoInteligente
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Capitulo IV

La cuarta columna del éxito en la industria petrolera: El control de gestión

 

Como he sintetizado en los artículos anteriores relacionados con las cuatro columnas que soportan el éxito de la gerencia integrada de los campos de hidrocarburos, concretamente los recursos humanos, técnicos y financieros; en esta ocasión trataremos sobre esta cuarta columna del Control de Gestión , que junto con las anteriores, permite garantizar el cumplimiento de los objetivos trazados en los pla­nes anuales y estratégicos.

Esta actividad debe estar incorporada dentro las responsabilidades del Departamento de Planifica­ción, Estudios Económicos y Control de Gestión, que en este caso, para cumplir con su misión de mantener firme esta columna, debe llevar a cabo una labor de coordinación y trabajo en equipo con los otros departamentos, especialmente con los técnicos-operativos y con Finanzas, para ga­rantizar la disponibilidad y calidad de la informa­ción de las herramientas de control, que sirvan de fundamento para el alcance de los objetivos de la compañía, especialmente a la generación de valor para los accionistas, sus empleados y para el entorno. Estas responsabilidades están enmar­cadas dentro del proceso cíclico de la empresa, constituido por la planificación, ejecución, evalua­ción, monitoreo, toma de decisiones y acciones de mejoramiento para mantenerla rentable y activa.

Para garantizar la solidez de esta columna, este monitoreo se debe sustentar en un tablero de control donde se concentren los indicadores principales, que sirvan para co­nocer cómo estuvo, cómo está y hacia dónde va la empresa, los cuales se pueden englobar en tres categorías: operacionales, presupuestarios y fi­nanciero-económicos.

 

Indicadores operacionales: Estos son sumamente útiles para conocer el cumplimiento de las metas tra­zadas durante el plan anual, mensual y diario, detectar desviaciones y recomendar las acciones remediadoras, preventivas y correctivas para dirigir el rumbo hacia los objetivos establecidos. Entre estos indicadores de mayor relevancia tenemos el cumplimiento de las siguientes actividades:

a. Plan anual de ejecución de proyectos.

b. Plan de ejecución de perforación y repara­ción mayor de pozos.

c. Plan anual de mantenimiento.

d. Plan comprometido de producción total de hidrocarburos y discriminada por la generada por perforación y reparaciones mayores.

e. Índices de éxito de exploración, desarrollo y reparaciones mayores.

f. Plan de incorporación de reservas 3P.

g. Índice de éxito del sistema de producción artificial.

h. Plan anual de entrenamiento del personal.

i. Planes de seguridad y apoyo social.

j. Indicadores de Seguridad Industrial: Índi­ces de Gravedad y de Frecuencia.

k. Indicadores de Seguridad Ambiental: nú­mero de incidentes ambientales versus tiempo.

 

Indicadores presupuestarios: De carácter imprescindible para llevar el seguimiento, identificar desviaciones y tomar las acciones correctivas en el cumplimiento de la ejecución presupuestaria en los principales planes, como:

a. Proyectos de inversiones y gastos

b. Perforación

c. Exploración

d. Reparaciones mayores

e. Recuperación secundaria

f. Infraestructura

g. Mantenimiento de pozos e instalaciones

h. Entrenamiento

i. Seguridad y apoyo social

j. Seguridad Industrial

k. Seguridad Ambiental

 

Indicadores financieros y económicos: Son de alta importancia para diagnosticar la salud financiera de la compañía, que al com­parar los índices actuales con sus indicadores históricos, permiten determinar interna­mente si está mejorando o empeorando con el tiempo, y alertar sobre el peligro y las ac­ciones pertinentes para minimizarlo y evitar situaciones de riesgo; asimismo, externamente comparar con otras empresas petroleras para discernir sobre su posicionamiento con res­pecto a sus competidores.

Entre estos indicadores, es importante mencionar a los más significativos, como:

i. Liquidez

Indicadores que muestran a la gerencia la ca­pacidad de la compañía para honrar el pago de sus obligaciones a corto plazo y por otro lado, advierte a los acreedores, especialmente a la banca, sobre el riesgo crediticio. Los tres principales indicadores de liquidez más usados son:

a. El Capital de Trabajo

b. El Índice Corriente de Liquidez

c. El Índice Ácido de Liquidez

 

ii. Rentabilidad

Estos son los indicadores que orientan al liderazgo de la compañía sobre la capacidad de la empresa para generar beneficios, reflejados en relación a su utilidad neta, entre los cuales tenemos:

a. Rendimiento del Activo Total

b. Rendimiento del Capital

c. Rendimiento del Patrimonio

d. Margen de Utilidad Neta

e. Valor Económico Agregado (VEA)

iii. Endeudamiento:

Estos índices permiten ejercer un control sobre el financiamiento que tiene la compañía, mis­mos que sirven de apoyo a la dirección para la toma de decisiones en momentos que estos dan alarma de riesgos que impactan la rentabilidad y la liquidez, así como la imagen de la empresa.

Como ejemplo, describiremos brevemente los principales cinco indicadores del endeuda­miento:

a. Apalancamiento Financiero

b. Índice de Endeudamiento

c. Endeudamiento a Corto Plazo

d. Endeudamiento a Largo Plazo

e. Índice de Financiamiento Propio

iv. Actividad:

Con estos índices se calcula la eficiencia en el uso de los activos, al mostrar el tiempo que se toma en recuperar la inversión.

a. Tiempo Promedio de Cobro

b. Tiempo Promedio de Pagos

El sistema completo se debe concentrar en un tablero de control de gestión integral con los principales indicadores operacionales, presupuestarios y financiero-eco­nómicos, todos orientados hacia el logro trazado en la estrategia general de maximizar el beneficio anual de la empresa .

Esta herramienta permite elaborar la pla­nificación estratégica y además llevar a cabo el monitoreo, control y medición durante el avance de la actividad de la empresa y obtener la retroa­limentación para el mejoramiento continuo.

En conclusión, la cuarta columna de la gerencia integral de campos de hidrocarburos, constitui­da por el Control de Gestión, sirve de soporte al éxito de la empresa, mediante el cumplimiento del siguiente decálogo de mandamientos:

 

DECÁLOGO PARA EL ALCANCE DEL ÉXITO EN LA CUARTA COLUMNA DEL CONTROL DE GESTIÓN

Establecer dentro de la estructura organizativa de la empresa un grupo en­cargado de esta actividad, ubicado en departamento de Planificación, Es­tudios Económicos y Control de Gestión, dependiente del Departamento de Estudios Técnicos y Operaciones (ETOP). Instaurar como objetivo primordial de este grupo la consolidación, inte­gración y monitoreo de los indicadores de gestión, con el fin de emitir las recomendaciones y alertas sobre la situación actual y futura de la compañía que sirvan de sustento a la gerencia en la toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos establecidos. Mantener la solidez de esta columna por medio del seguimiento continuo de indicadores. Usar como herramienta de seguimiento el Tablero de Control de Indicadores de Gestión Integral. Englobar dentro del Tablero de Control los indicadores operacionales, presu­puestarios y económico-financieros y cualquier otro que se considere necesario para la gestión. Llevar a cabo una labor de coordinación y trabajo en equipo con los demás departamentos, especialmente con los técnicos — operativos y finanzas, para garantizar la disponibilidad y calidad de la información de las he­rramientas de control. Mantener debidamente informada a la dirección y líderes departamentales del comportamiento de los indicadores, por medio de los informes periódicos, como mínimo mensualmente. Usar el control de gestión, no sólo como monitoreo de indicadores, sino tam­bién como una herramienta vital para activar el mejoramiento continuo de los procesos. Prevenir caer en la mala práctica de no llevar control de indicadores de gestión, lo cual equivale a navegar sin objetivo y sin rumbo, o peor aún, comenzar a usarlos sólo en tiempos de crisis cuando ya no haya nada que hacer. Evitar caer en el error de dar empoderamiento a los líderes de Control de Gestión en aprobaciones de proyectos operacionales y sus actividades conexas y presupuestarias, ya que se cae en la tentación de burocratizar la organización, puesto que su función es sólo de consolidación, integración y monitoreo de los indicadores de gestión, tal como se indica en el punto 2. Julián Andrés Salazar Velásquez Condensado de mi libro Gerencia integrada de campos de hidrocarburos. Disponible en digital y papel en Amazon en: http://bit.ly/GerenciaIntegradadeCamposdeHidrocarburos

LINK ORIGINAL: Petroleum

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