El modelo híbrido va a cambiar el mapa de talento de las empresas

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Entornointeligente.com / Informate más Juegos Olímpicos: cómo detectar el déficit de salud mental en un atleta Por eso, muchas compañías están creando sistemas híbridos, combinando el trabajo remoto y presencial , con políticas flexibles y metodologías ágiles para ayudar a jefes y a empleados a navegar el nuevo entorno.

El objetivo es que puedan convivir lo mejor de los dos mundos, algo apoyado por más del 60% de los argentinos consultados (OnePoll). Por un lado, el sentimiento de comunidad que se genera cuando los empleados trabajan juntos en la oficina: el individuo necesita la mente colectiva e interactuar – escuchar para aumentar la capacidad de innovación y sinergia; y por el otro, la posibilidad que tienen para aprovechar mejor el tiempo y la conciliación, cuando se trabaja desde casa. Lo difícil es la imposición . No todos están contentos con tener que volver a sus escritorios. Pero el zoom no alcanza. Los managers deben buscar un equilibrio enorme, tener cuidado con las excepciones, planificar y dar lugar a acuerdos de trabajo con los equipos. La nueva premisa es experimentar y adaptarse.

Oficinas Office Microcentro Mariano Fuchila El modelo híbrido se puede realizar de múltiples maneras, y dependerá, en última instancia, de la planificación del tiempo que quieran hacer los directivos de las compañías. Se podría plantear de dos formas:

Modelo híbrido puro . El 50% de la plantilla está en la oficina y la asistencia se distribuye uniformemente a lo largo de la semana. Algunas personas serían totalmente remotas, excepto para las reuniones críticas; otras estarían en la oficina casi todo el tiempo; y algunas serían mixtas, todo basado en preferencias personales. En este escenario, podrían surgir algunos interrogantes: ¿cómo se evita el desarrollo de subculturas? O ¿cómo utilizar las oficinas que sirvan para celebrar reuniones por zoom ?

Modelo 3-2-2 . Aquí el trabajo presencial sería, por ejemplo, los martes, miércoles y jueves, y en casa los lunes y viernes. Casi toda la colaboración tiene lugar en la oficina, con un tiempo de trabajo en solitario más centrado en casa. En este escenario la dificultad, estaría en saber ¿qué ocurre con la persona a la que se le prometió flexibilidad, pero que ahora se siente presionada a conformarse?

Ambos modelos conllevan desafíos, pero es posible hacerlos funcionar. Para ello lo más necesario es que tanto los líderes y los equipos estén preparados para ser intencionadamente adaptables, proceso que no se ha masificado aún en Argentina . Según el estudio de Mercer, apenas un 6% de las empresas consultadas señaló que en caso de que un empleado manifieste no querer regresar a la oficina, le brindan alternativas; y tan sólo un 3% de las compañías dijo que todos los empleados se encuentran ya trabajando en la oficina.

OFICINA TELETRABAJO.jpg Pero hay 4 aspectos clave que las empresas deben tener en cuenta para organizarse:

1) Liderazgo con mentalidad híbrida : Las decisiones de los líderes determinarán la cultura híbrida del lugar, y la forma en que estos equilibren dichas decisiones tendrá un impacto enorme en la productividad, la pertenencia y la motivación de la fuerza laboral. En este sentido simular las experiencias cotidianas ofrece a los líderes la oportunidad de explorar previamente las implicaciones y las consecuencias imprevistas de sus elecciones, en un entorno libre de riesgos antes de aplicarlas en la vida real.

2) Conversaciones intencionadas en equipo: Los líderes tienen que identificar las preferencias y expectativas del trabajo híbrido de los individuos, y conseguir que el equipo se alinee sobre cómo trabajar juntos. Para conocer esas preferencias, el líder puede ayudarse de herramientas digitales, que además de permitirle conversar con su equipo, también le proporcionan datos sobre cómo se está trabajando y cómo la plantilla se está adaptando en tiempo real.

3) Evaluar la capacidad para adaptarse al cambio: Este es el momento adecuado para ayudar a los líderes a examinar su relación con el cambio, tanto a nivel individual como colectiva, a comprender el impacto de su mentalidad y a construir más capacidad para adaptarse a lo que se avecina.

4) Trabajar por objetivos: Para trabajar en red y en forma dispersa hay un elemento clave, los objetivos claros y compartidos. Si los líderes y equipos definen con claridad el resultado esperado de sus tareas individuales y colectivas (el antiguo modelo SMART Goals puede aplicar aquí) se logra la combinación “mágica” de productividad con libertad y autonomía. Esta es la mejor manera de resolver un dilema clásico de “control vs autonomía” donde el control por parte del líder pasa de ser “ver cuantas horas se está frente a la pantalla o haciendo una tarea” como indicador de productividad, a “verificar si se cumplieron los objetivos acordados y se necesita soporte para alcanzarlos”. En cuanto a la autonomía, significa para el colaborador aprender a alcanzar los objetivos sin la presión o el ojo auditor encima. Este cambio de mentalidad debería venir de la mano de sistemas de recompensas y reconocimientos asociados al cumplimiento de los objetivos.

Ahora es el momento de ser intencionadamente adaptable para aprovechar el potencial de la transición , y ayudar a que en esta nueva realidad se creen sistemas más modernos, que permitan a los equipos realizar el mejor trabajo de sus vidas.

Managing Partner de BTS Argentina y Profesor en IAE Business School.

LINK ORIGINAL: Ambito

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