PARAGUAY: PRESUPUESTOS: HERRAMIENTA FUNDAMENTAL DE LA GESTIÓN DIRECTIVA - EntornoInteligente

5 Días /  La manifestación cuantitativa de un plan de gestión, o la traducción en cifras de una proyección futura de toda actividad de negocios, se ha ido transformando en una herramienta fundamental para la planificación, segui­miento y control de gestión de todas las acciones de una empresa, que permite una administración eficaz, eficiente y basada en el principio de economicidad en el uso de los recursos, así como también una herramienta de seguimiento que permi­te el logro de las metas en tiempo, forma, responsabilidad y en un marco de calidad, análisis y mejoramiento continuo.

La importancia de la gestión presupuesta­ria se basa en que se aleja del tan famoso principio de la improvisación y de las deci­siones reactivas, frente a imponderables o a serias distorsiones que se presentan frente a las expectativas de los dueños, accionis­tas, directivos y ejecutivos. El presupuesto nos ayuda a una gestión bien planificada, la que se caracteriza por establecer indi­cadores, estándares, tiempos de control y responsables en todas las áreas. Al mismo tiempo nos permite definir con claridad a cada unidad, departamento, equipo y per­sonas de la organización, lo que se espera de ellos, y la forma en que su trabajo y sus resultados, contribuyen al logro general de la empresa; también el presupuesto es una herramienta en que todos los estamentos deben participar, ya sea en su formulación, implementación y seguimiento; finalmen­te se ha convertido en una de las herra­mientas claves en los procesos de control de gestión gerencial.

Ante tan relevante herramienta, nos con­viene analizar las etapas, pasos y activida­des que subyacen al proceso presupuesta­rio.

En primer lugar, la organización debe rea­lizar una profunda revisión de las cifras his­tóricas alcanzadas en los últimos años, en las diversas áreas. Al mismo tiempo es ne­cesario detenerse en una revisión exhaus­tiva de las capacidades internas, fortalezas y debilidades, así como las restricciones y expectativas de la alta gerencia. Un análisis profundo de las variables condicionantes del entorno, ya sea el comportamiento del sector industrial, las presiones competiti­vas, el estado de la economía, el comporta­miento de la demanda y de los clientes, los cambios tecnológicos, las comunicaciones y las presiones internacionales. Todo ello se complementa con la evaluación de las capacidades y potencialidades internas, ya sea en los procesos, capacidad de financia­miento, operaciones, almacenaje, ventas, en fin, todas las variables incorporadas en la cadena de valor de la empresa. El segundo paso, consiste en la formula­ción presupuestaria. Yo soy de la idea que una vez que se han cerrado los estados con­tables y financieros, teniendo el dictamen de los auditores externos, la empresa debe cerrar el ciclo presupuestario del año ante­rior, evaluando el grado de cumplimiento de las expectativas, que denominaremos evaluación de la ejecución presupuestaria. Después de un profundo análisis de los re­sultados y su comparación con los estánda­res esperados, se debe comenzar a delinear el presupuesto del siguiente año. Cuándo comenzar, yo sugiero iniciar el proceso de formulación, en la primera semana de Mayo. Es necesario definir una organiza­ción especial para la formulación del pre­supuesto, con un responsable del proceso, la designación de profesionales y técnicos competentes, y la participación de todas las unidades, sus ejecutivos y mandos medios. Cada una de las áreas debe formar parte de la formulación, exponiendo sus expec­tativas y defendiendo sus requerimientos con fundamentos sólidos. Después de la participación masiva, lo que viene es la consolidación de la información de las di­versas áreas, las cuales se materializan en una planilla única de tareas, indicadores, metas, áreas, responsables y recursos que se requerirán para alcanzar dichas metas. Esta consolidación se debe presentar a las más altas autoridades de la institución, los que aportarán con su visión estratégica, sus políticas y sus expectativas, para ajustar el presupuesto generar y el de las diversas unidades estratégicas de negocios, pre­sentes al interior de la empresa. Esta es la herramienta depurada que se presenta al directorio o a los dueños, antes de la prime­ra quincena de diciembre, quienes después de sancionar, proceden a comunicar y di­fundir el presupuesto autorizado, a todos los grupos de interés. El tercer paso es el seguimiento y aná­lisis periódico de los logros, a lo largo de todo el año, en lo que llamamos ejecución presupuestaria. La recomendación es que este proceso sea periódico con una revisión mensual de los avances y logros, los cuales se han de contrastar con las metas e indica­dores pre establecidos en el presupuesto. Esta es una acción que se hace en cada una de las unidades de negocios, cuyos respon­sables han de informar a la alta dirección, los logros y avances logrados a la fecha. En la alta dirección se consolida la informa­ción y se procede a la revisión de logro de por áreas. En el mejor de los escenarios, los resultados alcanzados superan con creces lo presupuestado, promoviendo el refor­zamiento de los esfuerzos desplegados, y generando una holgura de los potenciales resultados futuros. En caso de que los re­sultados obtenidos mes a mes no cubran las definiciones e indicadores presupues­tados, se han de buscar las causas y se han de implementar las medidas correctivas in­mediatas, para dar alcance al presupuesto establecido. El nivel de aplicación de estos pasos, resul­tan relevantes para una dirección efectiva, conducente al resultado y logro de los obje­tivos corporativos, en el marco de la visión y misión empresarial.

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Con Información de 5 Días

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