Empresas familiares necesitan demostrar que su modelo es mejor - EntornoInteligente

Portafolio / Tradicionalmente, las compañías de propiedad familiar no solían ser muy respetadas, ni siquiera notadas. La mayoría de las empresas públicas son de propiedad dispersa y son administradas por ejecutivos profesionales, a quienes se les otorgan incentivos financieros para que alcancen sus objetivos, y quienes son presionados por accionistas activistas.

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Cuando las empresas familiares figuran en las noticias, a menudo se debe a disputas entre parientes, como la feroz batalla entre los hermanos Ambani en India o cuando las nuevas generaciones en compañías como News Corp intentan demostrar que pueden igualar a sus fundadores o líderes.

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Pero las cosas están cambiando para las empresas familiares. Por un lado, el modelo de capitalismo que se ha seguido desde la revolución de los accionistas de los años 1970 y 1980 parece estar fatigado. A medida en que se acorta la tenencia de los directores generales y aumenta el clamor de los fondos de cobertura para mayores rendimientos a corto plazo, aumentan las dudas sobre si ésta es la mejor manera de crear el valor a largo plazo de una empresa.

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Mientras tanto, a pesar de su reputación de ser cautelosas y e introvertidas, las empresas familiares en promedio tienen un buen desempeño.

Un estudio de Credit Suisse encontró que los retornos de 1.000 de las empresas familiares superaron a los mercados públicos en un 55% entre 2006 y este año. Esto fue a pesar de tener estándares de gobernanza más relajados y una actitud conservadora con respecto a tomar decisiones riesgosas.

Otra razón para reconsiderar a las empresas familiares es que el auge de las gigantes empresas de tecnología, las cuales siguen siendo controladas por sus fundadores, significa que algunas de las compañías más valiosas del mundo están bajo control familiar (Credit Suisse definió esto como una familia o fundador con una participación o control de voto del 20%).

Eso incluye a Alphabet, la empresa matriz de Google, Facebook y Alibaba, el gigante de internet chino, así como a Berkshire Hathaway de Warren Buffett.

Esta tendencia tal vez se vea reforzada por el aumento de las empresas familiares chinas y de otros grupos asiáticos. De las 1.000 compañías del estudio de Credit Suisse, más de la mitad, 536, eran asiáticas.

Las compañías familiares asiáticas tienden a ser más jóvenes que sus equivalentes europeos y están basadas en economías de rápido crecimiento, lo cual ha ayudado a los chaebol (conglomerados industriales familiares) coreanos y a los ‘promotores’ indios, un término que a menudo se usa en India para describir a los socios fundadores de una empresa.

Las compañías familiares todavía tienen vulnerabilidades. Un estudio de larga duración de prácticas de gestión en 12.000 compañías en 34 países realizado por académicos en la London Business School encontró que las empresas familiares obtuvieron las calificaciones más bajas en excelencia operacional.

Eso se debió a que, bastante a menudo, los miembros de la familia querían retener el control operativo y no estaban dispuestos a contratar a gerentes externos con experiencia.

A pesar de eso, según un estudio de compañías familiares de UBS, los aspectos positivos a menudo superan a los negativos.

Las empresas familiares tienen ventajas sobre las que tienen accionistas más dispersos y menos leales: un sentido de identidad más fuerte; un claro entendimiento de la esencia de la empresa; la disposición a realizar inversiones a largo plazo que no darán frutos durante algunos años; y una misión más sólida.

“Las familias propietarias de las empresas más exitosas no priorizan la maximización de las ganancias”, escribe Denise Kenyon-Rouvinez, profesora de gestión de empresas familiares en la escuela de negocios IMD en Lausana. “Cuando pasas algún tiempo con ellos, te das cuenta de que tienen un intenso orgullo por su empresa y su historia. También tienen un profundo sentido de familia, unidad y apoyo mutuo”.

Esto tiene un importante valor financiero. Es improbable que las empresas familiares, especialmente las que todavía operan desde su sede original, pongan en riesgo lo que han construido a lo largo de generaciones, sobreextendiéndose o alejándose de sus raíces. Los accionistas familiares de compañías como Frescobaldi, el enólogo toscano fundado hace 700 años, seguirán comprometidos con su negocio.

La mayoría de las empresas comienzan bajo el control de las familias; las excepciones son las firmas iniciadas por empresas públicas establecidas o derivadas de ellas. La mayoría de ellas también se mantienen bajo control privado y familiar: nunca crecen de manera en que tengan que tratar con otros accionistas.

Incluso para las grandes compañías, conservar el control familiar también se ha vuelto más fácil. No hay escasez de capital privado para las empresas que desean expandirse sin salir a bolsa. Muchos fondos de riesgo de Silicon Valley también respaldan a los fundadores que retienen el control a través de clases duales de acciones si las compañías salen a bolsa, ya que consideran que esto es propicio para el crecimiento a largo plazo.

Pero el desvanecimiento de la línea divisoria entre las empresas familiares privadas y las compañías públicas con accionistas dispersos trae consigo nuevos desafíos.

Por ejemplo, los fundadores de grandes compañías tecnológicas como Alphabet y Facebook han hecho alarde de los beneficios de poder conservar el control.

Sin embargo, la controversia en Uber bajo Travis Kalanick, su cofundador, quien renunció este año después de una serie de escándalos que suscitaron dudas sobre su liderazgo, crea dudas sobre la sabiduría de este enfoque.

A medida que las empresas familiares atraen más atención desde fuera, sus beneficios y desventajas ya no serán de interés limitado. Las empresas públicas con accionistas dispersos han enfrentado tal escrutinio durante décadas. Si las familias realmente creen que pueden construir negocios de manera más efectiva, tendrán que demostrarlo.

Empresas familiares necesitan demostrar que su modelo es mejor

Con Información de Portafolio

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